按需施教做“管用”的干部培训

做培训的我们经常会追问，培训的目的是什么？或者说，培训追求什么？学术一点，可以回答为：增加知识、提升技能、改变态度，实现个人和组织的发展。简单一点，可以回答为：寻求改变。再简单一点，可以回答为两个字：管用！
　　那么，什么样的培训才是“管用”的？直观地理解，培训给了学员和委托单位想要的东西，给了他们拿回去能用的东西，那就是“管用”的。也就是说，培训要按需施教。
　　那么，怎样才能按需施教？按需施教为什么成为当前培训工作的一个重点难点？究其原因有三：一是把脉需求不准；二是设计方案不符；三是执行方案不实。现实培训中，所谓的“需求调研就是电话几句话，方案设计就是课表一张纸，方案执行是保证老师准时到”现象屡见不鲜。想改善当前的状况，有三个小工具，或许值得一试。

用“关键事件分析法”把握需求
　　按需施教，难在把握需求。把握需求，自然要做需求调研，但很多需求调研做了之后仍然难以抓到要领，为何？我们调研回来的信息往往都比较笼统、抽象，大而化之，比如学员或委托方会提，希望增强依法执政的能力、希望提升领导力或社会治理能力等等。难以得到真正具体、细化的岗位需求和个人需求，拟参加培训干部真正最缺的是哪些能力难以摸清。坦白说，很多学员本人也不能准确地表达出自己最缺什么？就像一个人的身体，到底哪些地方有问题，缺哪些营养，有的是本人能够说得出来的，有的是需要专业工具诊断的。“关键事件分析法”就是一个能将需求细化、具体化的专业工具。
　　关键事件分析法，是指分析者通过向调查对象者询问一些问题，分析使工作成功或失败的行为特征或事件，以找出解决关键事件所需能力和素质的方法。它由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功，是客观评价体系中最简单的一种形式。
　　概念听起来云里雾里，实际操作并不复杂。举例说明，比如某地方政府要委托举办一期“提高干部领导能力”的培训班。调研时我们可以设计这样一些问题：请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？当时您是怎么处理的？最成功的是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让被调查者进行重要性的评定。通过调研一定数量的学员，我们大体可以概括出当地干部在工作中最重要的是哪些能力，哪些是已经掌握比较好的，哪些是比较欠缺的。
　　无论是调查组织需求还是个人需求，无论是通过问卷还是座谈会，调查者都应该学会：将抽象要求具体化——将对方提的原则、方向、宗旨要求具体化到培训课程上去；将具体事例抽象化——将调研对象提到的具体事例总结出体现的共同需求。这是关键事件分析法的精髓。通过关键事件分析法，有利于准确地把握需求。

用“SMART原则”设计方案
　　以往许多培训机构设计方案的过程通常是这样的：询问委托方希望给学员安排一些哪方面的课，列了委托方需要的课后，再增加一些体现中央精神、宏观形势和领导能力素养的课程，使教学形式多样化，案例教学、情景模拟、研讨交流都来一点，一份方案就新鲜出炉了。委托方一看，形式丰富、名师云集，挺好，培训就付诸实施了。但坦白说，这样的培训是很难真正符合需求的。那么怎么设计方案能够实现按需施教呢？目标管理的SMART原则可以很好地被借用。
　　SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克的目标设置理论在实践中总结出来的，是目标管理的一个经典法则。它是Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attain?able（可实现的）、Relevant（相关的）、Time-based（有时限的）五个英文单词首字母的合成，合在一起正好是SMART——“聪明”的意思。那么怎么把这个聪明的原则用到方案设计里面呢？
　　SMART原则之S。S代表具体，方案一定要具体、清晰、明确，让方案执行者能够准确的理解学习目标。比方说，设计了某一堂课，我应该清晰、明确地指出，是为了解决需求调研过程中发现的哪些问题，通过这堂课，学员应该能够收获哪些知识点，达到哪些改变。这样一份具体的方案，提供给委托方，可以展现你的实力和说服力，使学员明确学习预期，提醒老师准备相应的知识点，使带班人员提升方案的可执行性。
　　SMART原则之M。M代表可衡量，方案目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”原则。要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。所有的学习目标，尽量体现量化指标。比如说，通过学习某一门课程，要能够制定出3种以上的解决方案；通过某一堂课，要能够说出突发事件的多少种类型……杜绝在方案设计中使用如“知道”“理解”“熟悉”等概念模糊、无法衡量的词，要用像“解决”“使用”“辨别”等体现绩效行为，可以测量的词。
　　SMART原则之A。A代表可达到。方案设计忌好高骛远，眼高手低，同样也忌把学习目标设得过低，偏高了实现不了，偏低了无意义。一个好的培训方案要使学员和教员感到学习任务饱满，也能够达得到。要让培训的组织者，感到方案所提的要求是可以通过他的努力沟通协调实现的。点燃热情，给出路径，激发教、学、委托方、培训方四方的积极性。
　　SMART原则之R。R代表相关性。设计的方案一定是和培训的主题相关的，一定要紧扣培训需求。现实培训中，我们常常犯这样的错误，我们知道某某老师讲课特别精彩，这个培训班又很重要，那就让某某老师来讲上一课吧。某某老师果然也不负众望，讲课博得满堂彩，学员给的评估分也很高，看上去似乎很成功。但我们往往忽略的一个问题，这位老师的课，是学员真正需要的吗？学员们是为了来看了一场精彩的演出吗？菜做的好不好吃是一回事，菜里面的营养是不是学员最亟需的又是另外一回事。有限的培训时间，我们是不是应该更多地安排一些学员最需要的课程呢？所以，培训方案的设计一定要紧扣学员需求，如果给出的方案与需求目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。
　　SMART原则之T。T代表要有时间限制。标注了时间刻度的培训方案是更易于执行的方案，方案的可控性更强。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成方案的时间要求，定期检查完成进度，及时掌握进展情况，根据情况变化及时地调整工作计划。培训工作的每一个节点，比如案例收集完备事件、向授课老师提供学员需求、跟踪学员反馈意见等都规定一个完成时间，通过时间点的限制来保证方案中一些隐性要求的落实。

用“目标清单法”保证实施
　　目标清单法实际上是前面提到的SMART原则的一个检查落实补充手段。我们通过调研得到的学员需求有哪些？我们方案设计预期要达到的目的有哪些？我们每一堂课想达到的效果有哪些？不妨列一个清单，每进行完一个培训阶段，自己做一个对照检查，也请学员根据清单的明细来进行打钩评估。达到了就勾上，没有就空着，这比单纯地给授课老师给一个评估分更对培训有帮助。单纯给老师授课评分只能说明授课老师的授课水平，很难说明这个课是否符合需求。有的课老师表达精彩、课件精美、课堂热闹，绝对是一门精品课，评估分也会很高，但如果老师授课的内容在“目标清单”里没有体现，那仍然不是按需施教的课，仍然不是“管用”的课。而且错误的评估分还会导致整个培训效果评估的失真。学员回去后感觉收获不大，却找不到问题出在哪里。所以一份清晰的“培训目标清单”是非常必要的。在培训实施过程中，如果发现原先列的目标清单中有未能落实的情况，在培训后期仍然可以尽量弥补。
　　培训是一个系统工程，要让学员和委托方都感到满意不是一件容易的事。前文所讲，按需施教仍然是当前培训机构面临的重点难点问题。文中给出的调研、设计、检查落实的方法只是作者在实施培训中使用的三个小工具，对按需施教会有所帮助，但却也都有自身的局限。比如说，关键事件分析法，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类，需要有快速判断和归纳概括的能力；SMART原则法对每一个培训目标的细化是非常让人头疼的事，关键是细化了培训目标后跟授课老师沟通，有的授课老师仍然是你讲你的，我讲我的，以不变应万变；目标清单法是一个不错的检查工具，但往往发现问题容易，弥补困难，有限的时间内，发现有的培训目标未能实现，培训需求未能满足，却很难再组织力量做相关的弥补，只能留待下期同类型班参考。一次培训过程，总会留下这样那样的遗憾，总会有让你感觉不能尽善尽美的地方，或许这就是培训工作的魅力所在。让我们一起共同努力，按需施教，做“管用”的培训。
　　（作者单位：国家行政学院）